Le salarié indispensable : une force pour l’entreprise… jusqu’au jour où il n’est plus là
« Pour ce client, demande à Sophie. » « Le fichier de suivi ? C’est Sophie qui sait. » « Et pour cette manipulation ? Sophie te montrera. » Tout fonctionne parfaitement. Jusqu’au lundi matin où Sophie n’est pas là. Et soudain, une partie de l’entreprise semble avoir perdu son mode d’emploi. Dans beaucoup de TPE et PME, certains collaborateurs deviennent progressivement indispensables. Ils connaissent les clients, maîtrisent les outils, savent contourner les problèmes, connaissent l’historique des dossiers et possèdent parfois des informations qui n’existent… nulle part ailleurs que dans leur tête. C’est évidemment une richesse. Mais cela peut aussi devenir une fragilité organisationnelle.
RECRUTEMENT
TRAINING RH
10/1/20263 min read
Le problème n’est pas d’avoir des salariés experts
Au contraire.
Une entreprise a besoin de collaborateurs expérimentés qui développent une connaissance approfondie de leur métier.
Le risque apparaît lorsqu’une compétence essentielle repose exclusivement sur une seule personne.
Posez-vous une question très simple :
Si l’un de mes collaborateurs est absent demain pendant un mois, qu’est-ce qui ne fonctionne plus ?
Si la réponse est « beaucoup de choses », vous venez probablement d’identifier une dépendance.
Les compétences critiques ne sont pas toujours celles que l’on imagine
On pense facilement aux compétences techniques.
Mais la connaissance critique peut aussi concerner :
la relation avec certains clients ;
le fonctionnement d’un logiciel ;
une procédure particulière ;
les contacts fournisseurs ;
l’historique d’un projet ;
certaines tâches administratives ;
les habitudes de fonctionnement de l’entreprise ;
un savoir-faire acquis avec l’expérience.
Et certaines connaissances sont presque invisibles.
Parce que le collaborateur les utilise quotidiennement sans même avoir conscience de leur valeur.
Faites le test du « Et si demain… ? »
Prenez chaque fonction importante de votre entreprise et posez-vous trois questions :
1. Quelles activités cette personne est-elle seule à savoir réaliser ?
2. Quelles informations détient-elle que les autres ne possèdent pas ?
3. Qui pourrait prendre le relais demain ?
Vous pouvez ensuite classer les situations.
Risque faible
Plusieurs personnes maîtrisent la compétence.
Risque intermédiaire
Une personne maîtrise principalement la compétence, mais une autre pourrait prendre le relais avec un accompagnement.
Risque fort
Une seule personne maîtrise la compétence et aucune solution de remplacement immédiate n’existe.
Vous obtenez ainsi une première cartographie de vos compétences critiques.
Attention au faux réflexe : « Il faut tout mettre dans une procédure »
Pas nécessairement.
Documenter peut être utile, mais certaines compétences ne s’apprennent pas en lisant un classeur.
Le véritable enjeu est la transmission.
Elle peut prendre plusieurs formes :
travailler ponctuellement en binôme ;
organiser du tutorat ;
faire tourner certaines responsabilités ;
documenter les étapes essentielles ;
enregistrer une courte démonstration ;
créer une FAQ interne ;
organiser des retours d’expérience ;
faire réaliser certaines tâches par un second collaborateur.
L’objectif n’est pas que tout le monde sache tout faire.
Il est que l’entreprise puisse continuer à fonctionner lorsque quelqu’un n’est pas là.
La polyvalence ne signifie pas l’interchangeabilité
C’est une distinction importante.
Développer la polyvalence ne consiste pas à considérer que tous les collaborateurs sont remplaçables.
Chacun conserve son expertise.
Mais l’entreprise développe suffisamment de compétences croisées pour éviter qu’une absence, un départ ou une évolution ne provoque un blocage complet.
Et si le salarié indispensable quitte l’entreprise ?
C’est souvent à ce moment-là que la question de la transmission apparaît.
Un collaborateur annonce son départ et soudain :
« Il faut absolument qu’il nous explique tout avant vendredi ! »
Un peu tard.
La transmission des compétences doit être organisée avant d’en avoir besoin.
Elle fait partie de la gestion normale des compétences d’une entreprise.
Le sujet est aussi managérial
Être « indispensable » peut sembler valorisant.
Mais cela peut aussi devenir lourd pour le collaborateur.
Toutes les questions lui sont adressées.
Il est constamment sollicité.
Il peut difficilement s’absenter.
Et progressivement, son expertise peut se transformer en surcharge.
Partager les savoirs permet donc de sécuriser l’entreprise, mais également de sécuriser les personnes.
Votre mini-diagnostic en 15 minutes
Prenez une feuille et notez :
5 activités indispensables au fonctionnement de votre entreprise.
Pour chacune :
qui sait la réaliser ?
existe-t-il un relais ?
le savoir est-il formalisé ?
combien de temps faudrait-il pour former quelqu’un ?
que se passerait-il en cas d’absence demain ?
Vous identifierez rapidement vos principales zones de dépendance.
Et peut-être quelques « Sophie » dans votre organisation.
Le but n’est évidemment pas de les rendre moins importantes.
C’est de faire en sorte que leur expertise fasse grandir l’entreprise plutôt que de rester enfermée dans une seule tête.
Et dans votre entreprise ?
Identifier les compétences critiques, anticiper leur évolution et organiser leur transmission font partie d’une véritable démarche de gestion des ressources humaines.
Training RH accompagne les dirigeants de TPE/PME pour transformer ces constats en actions simples et adaptées à leur organisation.
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